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十年一梦三年归途 李宁救“李宁”

2018-10-06 21:46:43
十年一梦三年归途 李宁救“李宁” 从北京奥运反超阿迪的一飞冲天,到此后滑铁卢般被安踏超越, 再到如今依靠时尚卷土重来……过去的10年,“李宁”经历了什么 “我等了三年,是要等一个机会。不是证明我了不起,而是要告诉大家,失去的一定要找回来!”《英雄本色》这段经如何评判电子万能试验机的优劣:计量性能的优劣区别
典台词,拿来描述当下特殊时点上的李宁与李宁体育用品有限公司(2331.HK,下统称“李宁公司”),如此贴切! 李宁公司近期公布的2017年财报显示:营收同比增长11%至88.74亿人民币,经营溢利同比增长16%至4.46亿,毛利同比增长13%至41.76亿。而这,正是创始人李宁回归第三年的总结战报。 尽管对财务报表总体满意,但李宁谈及更多的,是对体验的提升、零售体系的构建等问题:“当下业绩是基于效率提升所得,而非商业模式创造了更多生意空间,门店运营一直是我们的短板,建立一个成熟的零售执行系统至少要3年。”李宁语带中肯。 除了显眼的财报,2018年2月初亮相纽约时装周,也让“李宁”怒刷了一波存在感。时尚融合复古元素的“中国李宁”作品,瞬时攻占社交媒体,人们对这个沉寂许久的民族品牌展现了热情。发布会后产品很快线上售罄,李宁公司股价也在40天内暴增近60亿港元。 从2008年北京奥运反超阿迪的一飞冲天,到此后迅速跌落谷底被安踏超越,再到如今靠时尚在“国货当自强”的时代卷土重来,老品牌“李宁”经历了什么? 重塑与失落,“中国第一运动品牌”五年淬炼 1990年,凭借“体操王子”的荣光,李宁以赞助北京亚运会中国代表团为开端,大力扩张业务,开创了中国体育用品自创品牌的先河。此后业绩一路攀升:1993年-2003年10年间,销售额逐年增长,到2003年创下了销售额10亿元的神话;2004年香港主板上市后,到2008年1月,股价已翻涨了16.5倍! 北京奥运会开幕式,李宁的奥运主火炬点火环节,更是演绎了一个奇观。次年李宁公司销售额攀升至83.87亿元,中国市场占有率9.7%,反超阿迪,仅次于耐克;并于2010年实现业绩巅峰——营业额94.78亿元,大涨42%,门店从2008年6245间扩至8255间,增涨32%。 激进扩张带来的直接影响是,门店维护花费剧增,连同此时开启的“品牌重塑”运动,为日后巨亏埋下了伏笔。 彼时退居幕后的李宁,已鲜少过问公司业务,而是交由职业经理人打理。时任CEO的张志勇,从2010年起,主政了一场大胆的品牌重塑运动,更换沿用20年的Logo,将广告语“一切皆有可能”改为“让改变发生”,客群重新定位为90后消费者。然而,这一全面品牌更新,却并未迎来市场热捧,面对更多的是质疑与拷问。 在品牌战略专家,禾生品牌管理(北京)有限公司总经理李文刚看来:李宁一系列迎合90后的品牌重塑战略,不但使之失去了之前广泛的70后、80后人群,90后也未必接受它的改变。这导致“李宁”遭遇了全面危机:前一代产品顿时过了气,大范围沦为库存;而为90后创造的新产品,却未被接受。“对90后而言,年轻化可不是口号化叫卖那么简单,也不是单方面诉求自己究竟属于哪个人群,这种直白的方式……是非常生硬且业余的。”李文刚坦言。 除此之外,彼时“李宁”的产品价格定位也出现了问题。2008年以后,随着“李宁”品牌价值的提升,其销售收入仅次于耐克、阿迪。 而受制于品牌重塑和门店扩张带来的成本上升,李宁公司不得不于2010年三次提价。价格定位全面高端化,单价从250元提升到390元以上,与国际一线品牌看齐。但价格定位并未得到产品和品牌转型的有力支撑,导致订货数量下降。当年12月刚公布2011年二季度产品订货会情况,便引发了股票暴跌——10天市值蒸发50亿港元。2010年经历自我震荡后,突如其来的行业寒冬,更加剧了困境。“中国体育用品行业正经历行业最严重的下调期。多年扩张,导致经销商积压大量库存,反过来影响了零售店铺的经营和盈利能力。”李宁公司在2010年财报中写道。 到2011年,其净利润已缩水至3.86亿元,同比陡降65%。而这样的挫败,让“李宁”在2012年全面陷入“内忧外患”之中。 先是“服役”20年的老将张志勇离任,随后其第二大股东TPG派出金珍君接任CEO。但同年就陷入上市后的首亏,亏损高达19.79亿,门店关停1800多家,股价从20多元跌至4元,近乎一场大崩溃;2013年又亏3.92亿;2014年再亏7.81亿。 更要命的,尽管那几年行业低迷,耐克、阿迪却依然凭借品牌优势,下沉到三四线城市呼风唤雨;而安踏、匹克则抱团抗击“李宁”,使“李宁”难在成本端有所作为。一位安踏高管曾表示:“我们最大优势来自于产业链的完善,不仅能控制成本,让产品更具性价比,且渠道控制力更强。”反观彼时的“李宁”,在2011年营收依然是本土体育品牌中最大的,净利润却只有安踏的1/5。 总体而言,品牌重塑和价格定位的偏差,渠道扩张的过度,一系列战ISO 1402橡胶和塑料软管和软管组合件 液压试验方法_0
略选择的失误,让“李宁”走过了失落的5年,让这个“中国第一运动品牌”,在2012年把第一的位置,拱手让给了安踏。 李宁救“李宁”:一年扭亏,做了什么? 困则生变,改革的内容和时机,决定着效果好坏。挫折过后,收获了经验的“李宁”,决定再次改革。这一次,李宁亲自出山。 2014年11月,金珍君离职。当年年底李宁出任CEO。“一切皆有可能”随即重启。这一举动引发了新旧粉丝共鸣,人们对国货“李宁”燃起了希望。“重新步入发展起步元年”,是2015年李宁对公司的新定位。同时战略方向由体育装备提供商,向“互联网+运动生活体验提供商”转变。 李宁亲自布局的这一新战略背后,是要在产品、渠道、消费者互动等方面发力,打造一个“数字化生意平台”。“我们现在要做的,是要把移动互联技术,带入到整个生意中来,渗入消费者的参与体验和运动体验里,实现传统产业全新升级。”李宁解释。 而这位远离公众视野多年的退休大叔,居然已变得潮味儿十足——开微博写鸡汤,发跑步照、与傅园慧的合影,甚至跑到里约直播奥运……李宁逐渐将自己打造成企业家“网红”,俘获了近300万粉丝。 卖萌之余,“潮大叔”收到了更多年轻消费者的反馈。有人直接跟他说:“你要做林业厅召开2018年党风廉政建设和反腐败
便宜点的、大家都买得起的鞋。”他随即展开战略回归,重新回归至价廉物美道路上来,不再执迷于曲高和寡的“国际范”。 2015年,李宁公司发布与华米科技合作的智能跑鞋,倡导智能运动生活方式,同时使其真正大众化:凭借亲民价格和智能噱头,该款跑鞋发售半年就售出40万双。 终于,注入新活力的李宁公司,经历连续三年亏损,以及两任CEO更替后,不足一年便止亏证监会对破坏市场秩序的行为坚决予以打击
为营,2015年小幅盈利1400万元。 对于此次扭亏为盈,李宁分析,这得益于及时作出战略调整,砍掉“李宁”生活化产品,转而研发体育功能性更强的产品,如跑步用品,并将篮球、羽毛球列为主要发力品类。李宁透露重新执掌“李宁”的一个原因是:“一个产生了惯性的企业,战略调整后必将要面对新的市场环境、新的产品和技术,团队也要重新整合。” 创始人的回归,无疑给公司带来前所未有的生机。但李宁不变的理念是:公司还应由经理人运营,他希望制定制度去维持公司发展,而非一己之力去维持。但对于下任职业经理人选李宁并未透露。毕竟他当务之急的对手是安踏,后者已是当下中国运动品牌的老大,2017年市值突破1000亿港币,位居全球行业第三。 事实上,相比在新方向上全力奔跑的李宁,安踏则更显淡定——2017年是安踏体育香港上市的第10年,以166.9亿营业收入保持行业领先。对此成就,尽管安踏官方未过多宣传,但对国产运动品牌而言,却是一次极大鼓励。 年轻化升级方面,安踏同样着力不少。2017年在美国日本韩国分别成立三大设计中心;在篮球、跑步、综训等领域,则通过产品设计及张继科等明星效应,快速推动年轻化。 同样主打年轻化,李宁擅长的却是情感营销。“李宁”在2018纽约秋冬时装周上的大面积曝光,不仅是面向世界的,更是对国内民众产生情感共鸣:李宁在向世界证明“中国国货并不土,原创能力并不低”。 不过,李宁对自身的品牌定位,并不是真要转换到“潮牌”的跑道。“‘李宁’还是专注于专业体育用品领域,我们不是潮牌;但将专业与潮流融合符合受众需求,也是不错的。”参与时装秀的“李宁”相关负责人曾表示。 “李宁近几年一直在努力证明国货‘李宁’是个值得年轻人购买的品牌。纽约时装周中国李宁’作品的刷屏,足以显现其在拉拢年轻客群的能力。”原拉夏贝尔副总裁胡刚向《中外管理》分析道。 胡刚强调:“李宁”想一改过去形象、重获大众青睐,与潮流结合无疑是最快、最有效的。纽约时装周让部分消费者对李宁品牌的认知有了改观,社交媒体成了其连接新客群的快捷手段。但这场今年我省将向社会免费提供节地生态穴位20
传播结束后如何续写“李宁文化”,是其亟须思考的命题,体育用品的核心在于运动专业性,过于偏向时尚或浮夸炒作,将丧失品牌核心价值。 渠道升级,李宁让“一切皆有可能” 值得一提的是,2016年李宁公司创下总营收80亿的成绩,作为改革重中之重的渠道策略调整发挥了关键作用。 同样是渠道改革,此次却与“金珍君时代”做法不尽相同。 熟悉李宁公司的服装分析师马岗认为:金珍君的努力,先是把“李宁”从库存泥潭中拉了出来;再通过渠道复兴恢复经销商信心;最后通过关闭亏损门店,提高供应链效率。“金珍君的改革,为‘李宁’复苏赢得了时间,但付出代价是持续亏损。”他一针见血道。 相较而言,此轮渠道精简,带来的则是净利润的显著提升。2017年中报显示:“李宁”2017年上半年的中国销售点共有6329个,净减少111个;销售收入市司法局创新法律援助手段助力职工维权
同比增长58%。得益于对此前庞大销售体系的精简,净利润率由3.2%提高至4.7%。 在渠道优化方面,“李宁”早在此前两年便连续发力。 2015年12月,“李宁”与京东战略合作,京东物流为其提供从产品到门店的整体物流解决方案,优化库存及运营效率。从2016年开始,其开始尝试对渠道做差异化改造,将门店分为体验店、高效大店和品类店,从过去协调加载系统主要用于哪些地方?协调加载系统是由什么组成的?
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相对粗放的经销商专卖店、店中店的模式,向零售转变。 2017年,通过关闭及改造低效店和亏损店,李宁公司又进一步推进商场店铺位置优化和扩面整改,增开高效盈利的、具有体验概念的大型店铺。体验店已是其目前面积最大、产品最丰富的门店,一共开设23间,平均面积415平方米。在体验店中,运动体验的相关销售占比达4.35%,部分体验店月营收甚至已达百万元。 李宁公司认为,大店不仅给消费者带来体验,还可带出更符合商圈的城市目标客户群、潜在客户群,吸引更多人来接触、认可、购买“李宁”的商品。 值得注意的是,从“李宁”2017年各销售渠道占李宁品牌收入比重看,2017年其在渠道上做得最成功的依然是电商渠道——2017年财报显示:公司年内电商销售收入达到16.86亿,同比增长超试验结果准不准?-常见技术问答-济南试验机
过47%。 胡刚告诉《中外管理》:这得益于李宁并非将电商看做简单的销售平台,而是通过数据运营模型体系,让用户通过线上平台,形成了一个与品牌的产品、市场活动、明星、赛事互动的全方位美国强征钢铝关税遭多国批评外交部回应
的体验平台。同时,为配合自身全渠道业务发展,“李宁”所有仓库都具备了B2B和B2C两种模式作业能力,可为门店提供发货指导和快递送达业务支持。而随着物流销量的提升,运作成本也会随之降低。
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