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长虹再出发：站在互联网潮头布局物联网时代

2017-03-04 02:24:06

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从2013年新3坐标战略的发布，开启家庭互联网发展新篇章，掀起中国家电业大张旗鼓的互联网转型变革高潮，到2015年推出“基于智慧社区下智慧家庭”服务模式解决方案，开启小区OTO模式先河，1举开启中国家电业互联网向物联网时期转型大幕。如今，站在2016年时期变革的新出发点上，长虹这家中国消费电子产业的技术实力派，又将给家电产业、互联网产业带来哪些新的气力和变化？

2016年春节刚过，作为新1轮国企改革4川首批试点企业的长虹控股，首位由公司董事会进行市场化选聘的总经理李进博士，在上任3个月后首次面对媒体梳理过去几年来“长虹基于互联网面向物联网，围绕新3坐标战略正在实行1系列转型战略和布局成果”，和未来5年长虹转型发展方向，向外界展现1个由长虹定义并主导的新时期，正在悄然到来。

最熟习的陌生人

当前家电业务在长虹控股整体营收的占比只有5成多，一样当年将长虹推向全球舞台的彩电业务占比也只有两成左右。在这1系列变化背后，则是长虹正在进行1场“基于互联网面向物联网”的跨时期转型，并将成为1家“以终端和优良线下服务能力为基础的家庭生活方式解决方案提供商”，率先拉开传统企业从拥抱互联网到布局物联网的时期大幕。

长虹控股董事长赵勇非常苏醒地指出，“对所有传统企业，乃至是互联网企业来讲，1场转型变化的狂风骤雨肯定要到来。一样，在外界看来，长虹现在有点困难，但困难只是由于我们在1些面向未来的创新项目存在不肯定性和未知性。其实我们其实不困难，1方面长虹的传统家电业务还很有大的范围提升空间和利润改良空间，另外一方面布局多年的1批创新业务和项目只要有1个成功，估值就高达几百亿，乃至千亿，完全可以再造1个长虹。”

基于互联网面向物联网的转型，其实不意味着长虹在未来会全面放弃，或弱化家电业务，而是建立起以家电等传统业务为核心，以创新业务为前瞻的双轮驱动体系。更加重要的是，长虹是在过去50多年以来，整合家电、兵工等业务带给企业的制造优势、产品定义能力，和创新能力等资源和平台基础上，面向未来进行创新业务的探索和布局。终究建立在过去1系列量变积累的基础上，完成质变的奔腾，成为1个新时期的首创者和领跑者。

在长虹这1转型的背后，正是从去年开始1轮泡沫幻灭所引发的互联网产业寒流在全球市场迅速蔓延，并宣布中国互联网产业的红利时期就此结束，1股夹杂着传统经济与互联网经济的新驱动力正在构成。这也意味着对长虹这样的传统制造巨头，和阿里、腾讯等互联网巨头来讲，开始站在同1起跑线上、共同面对来自物联网时期发展的机遇和挑战。

“在互联网时期，企业的转型多是要做平台，或从B2C转战B2B，这是过去的玩法。物联网的游戏规则不是这样，显现高度碎片化。所以在物联网时期，所有的智能终端只是载体不是目的，终究是要建立物与物的连接，而最具竞争力的企业1定还要具有1支完善的线下业务覆盖能力团队“。

在赵勇上述这番话的背后，则是早在2013年长虹便发布的新3坐标战略，提出了智能化、网络化、协同化的新3坐标，提出未来将通过智能化终端，与网络化的云服务平台和大数据商业模式的协同开发，基于互联网布局物联网从而再造1个新“长虹”。

由此这也为长虹接下来的战略履行和落地上指明方向和路径：在战略方向上，从单1的智能硬件制造向“智能硬件+线下优良服务”的转型，要搭建以智能终端为载体，以线下服务为依托的全新商业布局和能力。在经营策略上，在现有的综合家电、兵工和IT分销3大核心产业基础上，将围绕移动、智能服务、供应链服务、金融及新领域等5个方面拓展和布局新兴产业，从而构成新旧两股权势驱动下的变革气力。

其中于2015年7月底发布的“基于智慧小区下的智慧家庭”服务模式落地方案，正是长虹代表中国企业率先面向物联网时期发展和变革进行的战略试水，这也首创传统企业在互联网时期领跑互联网企业布局新战略的先河。这也正是基于长虹在智能终端上的竞争优势，然后与智能云平台买通，再配合线下的优良服务团队，从而完成“智能终端+利用体验+智能服务”于1体的跨界融会发展，将长虹作为“家庭生活方式解决方案提供商”形象展现在众人眼前。

最大胆的革新者

从2013年新3坐标战略的发布，开启家庭互联网发展新篇章，掀起中国家电业大张旗鼓的互联网转型变革高潮，到2015年推出“基于智慧社区下智慧家庭”服务模式解决方案，开启小区OTO模式先河，1举开启中国家电业互联网向物联网时期转型大幕。如今面对物联网时期构建“终端+线下服务”的发展新动力，这1系罗列动的背后正是长虹这家身处内陆的地方国企，正在以“史无前例”的力度成为最大胆的革新者。

在知情人士看来，最近1段时间以来，对1家身处内陆，又是高度竞争行业的地方国企而言，长虹的变革是难以想象的。这不只是体现在战略上的前瞻性和策略上的大胆性，还体现在推动与政府关系的处理上，借助新1轮国企改革的东风，从内部体制机制改革、改革母子公司管控模式和建立长效鼓励机制等3个方面，不断破除内部机制体制障碍，进1步激起公司经营和发展活力。

作为长虹控股市场化选聘的首位总经理，李进谈到这类体制机制带来的影响时深有感触，“作为董事会公然选聘的总经理，我现在就是1个职业经理人，所以任务更明确，挑战也更明确，任务能完成绩接着干，完不成你就要滚蛋。所以，上任以后我抓的第1件事情，就在控股公司层面成立公司重点项目的落实督查机构，专门检查各项任务的完成情况，实际上就是推动公司效力和履行力提升。”

如果说体制机制的改革进1步赋予了长虹经营管理层在“责权利”上的认知，激活公司经营延续变革的活力。那末基于长虹过去几10年以来的智能终端创新能力和定义能力，则为企业在横跨传统业务和创新业务体系之下，具有更加坚定的资本和后盾。

“接下来，我们将捉住1035计划、互联网+、军民融会、中国制造2025计划等1系列外部机遇，借助国企体制改革东风强化异业整合与产业同盟，通过加快战略新兴产业培养和孵化，打造增长新引擎，突出增长质量与效益。”李进坦言，对长虹传统业务来讲增长空间依然明确。“比如家电业务就在通过增加洗衣机、小家电等品类，改良彩电业务经营能力，带来增量。一样在IT分销业务上长虹所处的领军地位，可以具有的增长空间更值得期待。”

在创新业务上，除长虹已主动布局的点点帮、妥妥医等创新业务布局以外，还有来自员工和团队的主动创业项目。同时，为了推动创新业务的发展，长虹于去年底还专门成立了3只范围总量到达150多亿元的产业基金，就是要在国企体制之下建立专业的投资平台，加速在全球市场上寻觅新1轮的资本并购，战略投资等机会，从而构建发展的新动力。

李进流露，“为了强化对传统业务和创新业务的协同发展和驱动，对传统业务的考核，我们是拿盈利来判断。那末对很多创新业务，考核标准就是估值，不看短时间的盈利能力和水平。要真正符合创新项目的游戏规则，给他们发展和探索的空间与时间。“

目前，在智能服务方面，长虹正在加速推动构建“1+N”框架智慧社区生态与新兴业务，探索发展智慧生活服务、智慧医疗、智慧教育等新型利用服务，加速推动点点帮、妥妥医等面向物联网时期的创新平台的快速扩大。同时，还借助国家新1轮“供给侧”改革的东风，大力发展制造服务业，整合设备产业、软件产业(企业信息化)，成为智慧工厂系统方案提供商，推动长虹从“产品运营”向“用户运营”的转型。

2013年时，长虹首次提出“让想象产生”品牌主张，随后还专门组建长虹想象力实验室。现在来看，想象不但已在长虹产生，而且正在让长虹从1家典型的立足制造产业的地方国企，成为1家基于互联网、面向物联网的中国龙头和标杆企业。

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